小编： 自2017年以来，A股市场表现不佳，在经济增长放缓、去杠杆以及中美贸易摩擦等多种宏观因素的影响下，证券行业波动加剧，收入不断下滑、利润空间缩窄，行业分化，马太效应凸显
自2017年以来，A股市场表现不佳，在经济增长放缓、去杠杆以及中美贸易摩擦等多种宏观因素的影响下，证券行业波动加剧，收入不断下滑、利润空间缩窄，行业分化，马太效应凸显。何去何从？131家券商面临着新的选择。
麦肯锡1月10日发布最新报告《展望2019中国证券业：把握五大趋势六大主题》。报告认为，目前来看，券业已进入拐点，同质化竞争无以为继，行业因寻求新的增长点而加剧分化，同时数字化和金融科技带来颠覆性变革。因此，证券行业未来有如下五大发展趋势：一是行业分化整合；二是客户机构化；三是业务资本化；四是全面数字化；五是运营智能化。麦肯锡判断，仅依靠自然增长，中国出现航母级一流投行至少需要20年。
麦肯锡同时认为，中国券商应聚焦六大主题，积极转型求发展：明确差异化战略方向、打造有特色的业务模式、拥抱数字化和金融科技、精细化运营、管理和经营风险、重塑组织和文化。
中国证券行业整体规模小，在金融系统中的影响力弱，与资本市场和整体经济发展不匹配。严监管趋势下，监管机构“扶优限劣”，支持优质券商做大做强，部分资质不足的券商面临挑战。
麦肯锡认为，中国证券行业目前的整体状况，非常类似美国证券业早期的发展阶段。1970年以来，美国证券行业发展主要分为三个阶段：
第一阶段：1975年到1990年，佣金自由化激发了业务的多元发展，导致券商分化，券商纷纷寻求新的业务增长点；
第二阶段：1990年到2008年，资产负债表持续扩张，券商分化加剧，全球性航母级投行出现；
第三阶段：2008年金融危机之后，监管趋严，金融科技和数字化兴起，券商开始新一轮转型。
麦肯锡称，纵观美国资本市场发展历程的三个主要阶段和期间的关键变化，中国证券行业目前整体上类似美国证券业发展历程的第一阶段，表现为费率触底、通道业务收缩导致同质化竞争无以为继，行业因寻求新的增长点而分化，同时数字化和金融科技带来行业颠覆性变革。
结合美国等成熟市场的经验及数字时代的新特征，麦肯锡认为中国证券行业未来有如下五大发展趋势：
一是行业分化整合：行业集中度上升，出现整合机会，未来将形成大型全能券商与特色精品券商共存格局。参照美国，美国数千家券商不断整合，近15年来数量减少了30%，市场高度集中，前10大券商占据的市场份额超过70%。麦肯锡判断，仅依靠自然增长，中国出现航母级一流投行至少需要20年。
二是客户机构化：投资者机构化提速，对券商行业专业度和产品服务的丰富多样性提出了更高要求。
外资入市提速，2018年上半年外资占A股流通市值比例已从2017年底约3%提升至6%，全年净流入资金有望逾3000亿元，韩国、台湾地区股市放开后外资持股比例逐年上升，稳定在20%左右。按现有节奏，我们预计2025年外资比例有望增至15-20%。
养老金入市加快，目前委托投资运营的资金规模占总结余比重已经超过10%，保险资金、城乡居民养老保险基金、职业年金、慈善基金等也将纷纷入市，丰富机构投资者种类。机构投资者更偏重于价值投资和长期投资，这也是机构化的重要抓手之一；美国目前养老金配置股票占比在30%以上，其中约50%的资产投向了共同基金。
三是业务资本化：重资本业务能力将成为券商的核心竞争力，要求券商具备更强的资产获取、风险定价和主动管理能力。
依赖于资产负债表扩张的机构销售交易、自营及投资业务将成为券商业绩的主要推动力。未来随着投资者机构化，机构交易服务和风险中介需求增加，资产定价中心和风险管理中心由商业银行转向资本市场，将刺激资产配置产品和风险管理的发展。中国在衍生品产品上仍有较大空白，被动型投资产品（如指数、ETF）配置程度尚未达到成熟市场20年前的水平，资本市场在产品端的短板需补足，同时券商也要强化内部的风险和合规管理。
四是全面数字化：端到端数字化和金融科技的应用将成为行业常态，券商应从组织、人才、理念等方面进行全方位的数字化转型。
国际领先投行近年来对数字化转型和金融科技创新的投入占到税前利润的近20%，技术人才比例高达30%，线%的经纪业务通过线上渠道开展，移动端的使用已超过PC端，数字化转型已不再是“做不做”，而是“怎么做”的问题了。
五是运营智能化：行业业绩下滑，合规成本上升，券商必须持续降本增效，并推进运营智能化。
在行业变革背景下，中国的证券公司也面临如何转型的难题，结合与各类券商的合作经验，麦肯锡认为券商应围绕战略、业务、数字化、运营、风控、组织六个议题，明确和落实未来的转型方向。
全国131家券商应分化定位，除少数几家大型全能券商之外，大多数券商应摒弃大而全、小而全的定位，向行业专业化转变，进行战略聚焦。
参照美国资本市场的发展历程：20世纪70年代佣金市场化之后，证券行业迅速分化，券商对客户、业务等进行聚焦，形成了大型全能投行、精品投行、财富管理机构和低成本经纪商等四大类型。2008年金融危机以来，受到监管趋严和数字化的颠覆性影响，不同类别的券商各自采取了相应策略：
大型全能投行：专注服务中大型机构和超高净值个人的全产品线需求。过去几年，自营业务受限，投行纷纷通过纯线上渠道拓展零售，推出了针对年轻客户以及大众富裕客户的线上平台，例如，高盛打造了Marcus数字银行（见图12），预计到2020年贷款收入将超过交易业务收入；摩根大通推出了免费交易的投资APP——YouInvest，用户平均年龄比摩根大通金融顾问的客户年轻15岁；摩根士坦利推出了Morgan Stanley Access Investing（“MSAI”）智能投顾，结合年轻富裕人群的偏好，基于摩根士坦利全球投资委员会的专业资产配置建议，提供一系列特色投资组合（如社会责任、可持续发展主题等）。
精品投行：坚持将1-2个业务打造为行业专精，高度人力资本导向。精品投行业务非标准化强，强调以人为本，薪资普遍较高，且坚持深耕主业不盲目扩张，行业专业性逐步得到大型客户认可。金融危机后市场份额稳步扩大，如Evercore投行顾问业务份额从2011年的3%提升至2017年的7%，Evercore ISI研究在机构投资者调研中连续数年排名前3。
财富管理机构：针对高净值和富裕个人为主的O2O财富管理。白热化的的竞争，以及受到大型投行和线上理财机构的双重冲击，财富管理机构一方面通过专业投顾以高质量服务留住客户，另一方面扩大产品线，增加客户覆盖面，如嘉信加大了机构服务平台的建设力度，美林则通过多渠道布局实现了对各类零售客户的覆盖。
线上经纪商：提供低成本的线上股票交易，发挥规模优势。这一类型呈现出线下化趋势，扩张网点和投资顾问团队，近年来出现整合趋势，如2016 年美国最大的线上折扣经纪商TD Ameritrade收购了知名经纪商Scottrade。
过去几年，中国的大小券商都往全牌照方向发展，产品同质化严重，而未来行业将加速分化，除了少数几家大型全能券商之外，大多数券商需要战略聚焦，在细分领域实现行业专精。包括：业务聚焦、客户聚焦、区域聚焦和渠道聚焦。
麦肯锡认为，券商应抓住行业整合的机会，通过并购实现跨越式发展，尤其是大中型券商，应将适时并购纳入未来战略。
从客户需求来看，受个人财富积累和机构化影响，零售财富管理业务和机构服务业务潜力较大。围绕机构客户的需求，机构销售交易业务和主券商业务也将成为券商的未来业绩突破点。从业务贡献来看，重资本业务，尤其是自营和投资业务是券商的核心竞争力，它也将是未来扩大规模的主要抓手和发展方向。
财富管理业务，券商需要在投顾、客户、渠道和产品四方面实现领先。机构销售交易的核心成功要素是资本金实力、内部业务协同、研究能力、衍生工具的创新设计和开发能力，券商应基于此建立机构投资者客户网络。
机构主券商业务取得成功的三大要素为高速可定制的交易系统、完善的产品服务和强大的增值服务能力，券商应在三个方面发力。
虽然大型券商具有天然优势，但主券商业务并非完全适用规模效应。大券商通常会设置门槛，仅服务规模以上机构，而私募机构也通常有3-6家托管机构，并基于服务质量和费率综合评估，因此中小型券商也存在机会，可在定价、细分能力上培育亮点。
麦肯锡归纳了三类典型的数字化转型模式：大型全能投行的全面数字化转型；财富管理等细分行业领导者引领特定领域的数字化创新；以及特色券商的聚焦策略，量入为出，围绕核心业务进行数字化或创新。不论哪种模式，领导者的决心和毅力都必不可少。券商首先应明确公司数字化转型和金融科技创新的定位和路径，同时重点关注六个方面：提升线上客户交互体验；应用人工智能；优化数据平台和IT架构；中后台数字化改造；打造敏捷组织、转变理念以支持转型；通过投资并购布局。
当前市场形势下券商利润率会进一步恶化，必须尽快推进运营提升和成本优化，开展降本增效，提升人均创利。具体可通过，分支机构转型和运营人员精、数字化节省人工成本和精益化资金管理三方面实现。
国际领先投行在风险管理上具备三大核心要素，即信息的透明度、风险的清晰定义以及跨部门的沟通，同时辅以软硬件的支持，如系统、制度流程、人员和风控文化；就架构而言，国际领先投行会先由董事会制定整个公司的风险偏好及策略，并授权风险管理委员会领导风险管理工作，而各风险管理部门则深入各区域及各业务线开展日常的风险监测、衡量和管理。
国内券商应从三方面提升风控能力：一是，完善风控体系、明确分工；二是，加强风控和业务的结合；三是，加强风控系统建设。
券商需要通过组织转型解决总部官僚、各自为政、不协同、不担当等问题。包括：
一、从管理型总部向管理服务型总部转型，加强总部投顾、产品、数字化的开发和共享服务职能，总分联动。
二、从总部的考核机关化、薪酬高低主要取决于职级向增强总部市场化考核转型，做到能上能下、能进能出、能搞能低。
三、从事业部制，业务板块独立、协同弱，向弱化甚至取消事业部制转型，建立强协同的体制机制，如交叉列席的业务委员会制。
四、从风控、IT等作为独立的中后台部门，考核和业务脱钩向打造敏捷组织转型，将IT和风控内嵌至业务一线，采取双线汇报模式。
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